Empresas nacionais estão adotando a estratégia “back to basics” (volta ao básico) com a simplificação de portfólio e concentração de suas atividades no negócio original, depois de um movimento de expansão nos últimos anos, quando o cenário macroeconômico no país ainda era de taxa de juros baixa.

Nos últimos meses, grupos como Alpargatas, CVC, Natura e Technos venderam ativos considerados correlatos aos seus negócios para voltar a se concentrar no que consideram “core” (principal) para retomar o crescimento.

“Os ajustes têm acontecido porque muitas empresas tiveram de rever a manutenção desses investimentos”, diz Rodrigo Junqueira, sócio-diretor do escritório de advocacia Lefosse. “Após o movimento de expansão, muitas companhias foram impactadas pelo cenário macroeconômico adverso e com dificuldade de levantar capital”, afirma.

Em março, a Natura informou que adotou o “back to basics” ao anunciar a mudança no seu conselho de administração e a criação de um comitê consultivo com os fundadores do grupo. Fábio Barbosa, de saída da presidência do conselho de administração para compor o colegiado consultivo, afirmou que o grupo de beleza vai se concentrar nas marcas Natura e Avon no Brasil e América Latina, depois de concluir a venda da Avon Internacional.

O grupo de beleza deu início ao processo de reestruturação em 2022, com Barbosa no comando. Desde então vendeu as marcas Aesop, The Body Shop e Avon Internacional, dando fim ao processo de internacionalização, para se concentrar no “core”.

Ao Valor, Liel Miranda, diretor-presidente da Alpargatas, afirmou que a empresa encerrou 2025 com resultados que refletem a estratégia adotada nos últimos dois anos de simplificar a operação e concentrar esforços no negócio principal.

Sob sua gestão desde 2024, a empresa reduziu a complexidade do portfólio – cortando pela metade o número de itens em estoque – e voltou a priorizar a marca Havaianas como principal fonte de receita. “A gente recolocou o consumidor no centro das decisões e direcionou os esforços para aquilo que é a nossa maior fortaleza”, afirmou o executivo. Segundo ele, a reorganização também levou à revisão de custos industriais e logísticos e a uma gestão mais eficiente de estoques.

A operação brasileira foi o destaque do ano. A receita líquida somou R$ 3,4 bilhões, com margem bruta recorde de 48,3%. Miranda atribui o sucesso à força da marca e à nova disciplina comercial. “Esse desempenho também veio acompanhado de ganho de participação de mercado no Brasil, reforçando a força da marca e a eficácia da nossa execução comercial”. O Ebtida (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) no país cresceu 65,7%, alcançando R$ 824,7 milhões, o maior da série histórica.

No exterior, a empresa voltou a ter resultado positivo após dois anos de prejuízo, com Ebitda de R$ 42,1 milhões. A recuperação veio com a priorização de 15 mercados considerados estratégicos. Na Europa, as vendas cresceram 29% no quarto trimestre. Nos Estados Unidos, a operação passou por ajustes para modelo mais enxuto.

A estrutura operacional também foi revista. A companhia adotou um modelo que combina decisões globais com maior autonomia das equipes locais. “As operações regionais passaram a ter mais autonomia para construir competitividade em seus mercados”, disse.

Na logística, o foco foi melhorar o abastecimento e reduzir rupturas. “O objetivo é garantir o produto certo, no lugar certo, na hora certa”, afirmou o executivo.

Para os próximos anos, a Alpargatas pretende manter a Havaianas como eixo central do crescimento, com investimento em inovação e expansão do comércio digital. “A Alpargatas é hoje uma companhia mais consistente, com maior proximidade das operações e preparada para avançar na estratégia de crescimento”, afirmou Miranda.

A CVC também fez o caminho de volta e concluiu no ano passado o ciclo de reestruturação iniciado em 2023, registrando indicadores operacionais que, em 2025, superaram os patamares anteriores à pandemia. O presidente da companhia, Fábio Mader, afirmou que a simplificação do portfólio e o resgate das origens foram fundamentais para que a operadora atingisse margem Ebitda ajustada de 31,8% no 4º trimestre, ultrapassando o recorde de 31,6% de 2019.

O movimento teve início em junho de 2023, após o retorno da família fundadora Paulus como acionista de referência. Naquele momento, a CVC tinha um portfólio fragmentado após sequência de dez aquisições que resultaram em estruturas duplicadas. Segundo Mader, a gestão anterior havia unificado a companhia em uma estrutura única, o que causou perda de especialidade. “Era como se tivéssemos um jogador de futebol jogando tênis”, comparou.

A primeira fase, o “back to basics”, focou em colocar o “trem no trilho” através de cinco pilares: liderança experiente, segmentação de marcas, capitalização, cultura de vendas e governança. Mader diz que esse resgate cultural foi vital. “A CVC é uma empresa de assistência de viagens e de cultura de vendas. O que a gente precisava resgatar? A paixão por vender”. Essa reorganização interna permitiu à empresa equacionar as dívidas de curto prazo e reduzir o endividamento ao mínimo no fim de 2025. Hoje, a dívida equivale a 0,2 vez a geração anual de caixa operacional.

Um dos resultados mais visíveis da estratégia foi a expansão da presença física. A CVC Corp atingiu o marco de 1.646 lojas no ano passado. Diferente do modelo anterior à pandemia, que focava em cidades com mais de 150 mil habitantes, a companhia agora abre unidades em municípios de apenas 20 mil habitantes.

A lógica está no conceito “figital”, integrando o ambiente digital com a loja de rua. “Cerca de 60% das vendas começam com o cliente sendo impactado digitalmente através das redes sociais, mas finalizadas com o suporte de um consultor físico”, explicou o executivo. Hoje, o varejo físico representa 90% das vendas da empresa, enquanto o digital puro responde por 10%, demonstrando a força do modelo de venda assistida.

Com a “casa arrumada”, a CVC iniciou 2026 focada no crescimento e inovação, utilizando Inteligência Artificial através da plataforma CVC Flow e expandindo as vendas para outras empresas no exterior, com a marca Conectaas. Para o presidente, a disciplina financeira permanece como regra de ouro, mesmo com a estrutura mais leve. “Não existe futuro sem um presente muito bem feito. A disciplina de eficiência da companhia é muito importante.”

Ao refletir sobre a transição, Mader utiliza uma analogia sobre o amadurecimento do negócio: “O filho não nasce correndo ele vai ganhar força, engatinhar, dar passos e cair. O objetivo é que ele corra, mas temos que cumprir etapas. O ‘back to basics’ fez a CVC andar; agora ela já sabe como correr”.

A trajetória da Technos rumo à simplificação começou antes da pandemia, em 2019, motivada por um diagnóstico interno de dispersão em frentes que não eram o foco do negócio. Em 2015, diante da expectativa de lançamento do Apple Watch, a companhia buscou diversificar as operações para reduzir riscos e chegou a montar uma fábrica de joias em Manaus.

O resultado, porém, foi uma perda de produtividade e inovação no segmento de relógios, o coração do negócio. “A diversificação fora do ‘core business’ somada a uma sucessão mal-executada é binômio perigoso”, afirmou Joaquim Ribeiro, presidente da Technos, que retornou ao comando executivo naquele ano para liderar a reestruturação. “Quando você tem uma empresa em que o dono está mais afastado, você acaba ‘enxugando gelo’ e as decisões demoram mais.”

Com a gestão concentrada em três sócios de referência, a Technos eliminou as camadas de burocracia que antes travavam a inovação. Para Ribeiro, essa rapidez decisória foi o “acelerador de partículas” que permitiu à empresa reduzir seu quadro de funcionários de 1.200 para 600, criando, de acordo com o executivo, uma operação mais leve e ágil para enfrentar a volatilidade do mercado brasileiro.

Os números confirmam a estratégia. No 4º trimestre de 2025 a receita bruta atingiu R$ 562,8 milhões, alta de 21,2% em relação ao ano anterior, enquanto o Ebitda ajustado chegou ao recorde de R$ 111,7 milhões. Este desempenho ocorre em um mercado que movimentou U$ 788 milhões no país no varejo em 2025, de acordo com relatório da Euromonitor.

Diferente de concorrentes que dependem principalmente de licenciamentos, a Technos baseia 80% de seu faturamento em marcas próprias como Technos, Dumont, Condor e Euro. Essa liderança sobre o portfólio permitiu à empresa explorar o fenômeno da “ressignificação” do relógio.

A verticalização também é um pilar central da companhia. Com design interno e uma fábrica operando em Manaus, a Technos controla desde a compra de peças de fabricantes asiáticos para usar na produção de seus produtos até a distribuição para os 9 mil pontos de venda no Brasil.